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狼群是怎樣煉成的�。ㄖ澹�
作者：馬超 時間：2016-11-30 字體：[大] [中] [小]
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第五章：狼頭必會兩道菜——放權(quán)與監(jiān)管
珠寶業(yè)一直都秉承著家族制的管理，這種狀況決定著珠寶企業(yè)一定是高度集權(quán)的。但是，隨著近些年珠寶業(yè)職業(yè)化的進程，職業(yè)經(jīng)理人開始真正入手企業(yè)管理，這時候放權(quán)成了各個企業(yè)的必做之事——否則職業(yè)經(jīng)理人就無法發(fā)揮。但是，集權(quán)與放權(quán)本來就是一對矛盾體，如何把握這個“度”就是本章節(jié)要著重闡述的核心。
放權(quán)，只要拉好你手中的風箏線。
在企業(yè)管理現(xiàn)代化的進程中，各級員工都渴望能盡情的發(fā)揮，這也對企業(yè)提供的平臺以及授權(quán)提出了明確的要求；另一方面，秉承家族制管理的珠寶業(yè)老板們，基本都習慣了事必躬親的管理方式，他們習慣于把權(quán)力集中在自己手中，因為他們一時間難以真正去信賴這些“外人”。馬超不是老板，但是作為一名總經(jīng)理，我則習慣于放風箏式的管理：讓員工飛的很高，卻拽住手中那根線！馬超始終堅信一個優(yōu)秀的管理者要懂得放權(quán)，否則就是在累死自己的同時，還困死千軍！其實，從管理學上來說，權(quán)力的本質(zhì)就是通過引導與約束來提高工作效率，確保整個團隊的活力與創(chuàng)新能力，當懂得員工的能力與需求后，就要給予員工實現(xiàn)自我價值的機會。要知道，這不只是給員工機會，更是給企業(yè)機會。
馬超精析：用權(quán)力去束縛員工，其實也就束縛了自己。越是高管，就越要看的高遠。舍了那一點點權(quán)，得到的是員工的尊重、員工的發(fā)揮，并能留給自己時間去思考企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展與未來。當然，放權(quán)不是放任，那一根風箏線，還是要牢牢握在自己手中。
激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力，從抓大放小做起。
如果要想調(diào)動員工的積極性主動去工作、主動去創(chuàng)新，就一定要通過授權(quán)來激活員工的潛能。就好比拿加班這個事情來說，員工因為自己的能力可以自由發(fā)揮而取得成就感加班，與老板以高壓態(tài)勢強迫員工去加班所產(chǎn)生的后果是大相徑庭的。權(quán)力使用過多，領(lǐng)導干涉太多時，團隊至少喪失了創(chuàng)造力。諸葛亮當年管的是真多，事無巨細，結(jié)果大事上用了馬謖守街亭造成重大失誤，小事上累的吐血又不得以讓文武百官發(fā)揮，死后只有廖化當先鋒，這不得不說是管理上的一大敗筆。如果一個人可以包打天下，那要團隊干什么？狼，其實并不可怕，可怕的是狼群！再優(yōu)秀的老板也不可能是全才，就算是全才精力也是有限的，做的多，不代表你就能做的好。何況老板或者高管的時間是寶貴的，為何不用這寶貴的時間去創(chuàng)造更大的價值，而非要拘泥一些無關(guān)痛癢的小事？只要決策與戰(zhàn)略方向是正確的，一些小的錯誤完全可以在執(zhí)行中修正，何況還有整個運營團隊呢。抓大放小，本就是老板以及高管處理工作時的正道！
馬超精析：老板做大事，基層做小事。企業(yè)的職務(wù)與權(quán)力劃分不是本來就如此嗎？華為的員工都十幾萬了，難道每個人都要任正非親力親為？抓大放小不只是一種工作方法，更是一種人生智慧，這種智慧源于“舍得”。
不要讓你的風箏斷了線。
放權(quán)，講究一個“度”。但是，除了太過集權(quán)這種現(xiàn)象外，我們也可以看到另外一種極端現(xiàn)象，即：過度放權(quán)，導致領(lǐng)導失去了控制力，而團隊也失去了約束。員工永遠都希望民主，但是就算是在美國，也不存在絕對的民主，索羅斯就曾說過：“民主永遠是上層人士的權(quán)力游戲”，雖然這話不中聽，但是卻是實實在在的。對于一個團隊和企業(yè)來說，應(yīng)該給予員工以很大的發(fā)揮空間，也應(yīng)該讓他們各抒己見，但是決策權(quán)永遠要控制在高管與老板手中。決策權(quán)，就是我說的放風箏中的“那根線”。
馬超精析：人人都有權(quán)力，其實就是人人都無權(quán)力了。員工的想法真的很重要，但是企業(yè)的管理層應(yīng)該明白：在收集完員工的優(yōu)良建議并整理后，就應(yīng)該由管理層拍板并發(fā)號施令，然后由員工去執(zhí)行�？傊�，拍板這事情，不是讓員工來擺弄的！
放權(quán)，也得放對人！
諸葛亮這個人一生謹小慎微，難得放權(quán)一次，結(jié)果放權(quán)的對象還是失街亭的馬謖，這就是諸葛亮管理生涯中最大的失誤！馬超在管理實踐中，喜歡以一個過程來放權(quán)：先給一個人一點權(quán)力要他做一些相對簡單的事務(wù)，做好后，繼而是2-3個簡單事務(wù)...隨后是一個中等的事務(wù)，若干個中等的事務(wù)...最后都OK時再委以重任。這是最簡單的邏輯：一屋不掃何以掃天下？實際上，別說是一般員工，就算是老板對一個新任的總經(jīng)理用這個流程也不為錯。放權(quán)，要看被授權(quán)的對象適合做什么，能夠替你分擔多少工作，能夠創(chuàng)造怎樣的價值，最重要的是，這個人還得是你值得信賴的人。所以，放權(quán)要理性放權(quán)，要放對人，才能做好事。
馬超精析：放權(quán)應(yīng)該是一種合理分配的行為，這種權(quán)力資源的再次配置，一定是為了優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造更大利益。如果一次分權(quán)不能物有所值，那就等于浪費權(quán)力的效用，這就是管理者的失察與失敗。
授權(quán)后需要監(jiān)督，而不是監(jiān)視。
在過去挖我的近百位老板中，有個這樣的故事：在我被邀請至他的公司后，他對我充滿熱情，甚至一些企業(yè)的內(nèi)部事宜也對我毫不避諱。在為期三日的考察過程中，該公司的HR總監(jiān)一直在向他匯報，某總監(jiān)又與某總監(jiān)產(chǎn)生利益矛盾了，某總監(jiān)又私會某人了，某經(jīng)理在管理中又出什么錯了...在看到這種情況后，我當即在心中下了決定，多高的待遇我也不會去！員工的行為是應(yīng)該受到企業(yè)監(jiān)督的，這本沒有錯。但是監(jiān)督絕對不是監(jiān)視、不是監(jiān)控、更不是打小報告這種低級的行為！很多老板看似豁達，但是在授權(quán)后又像防賊一樣防著員工，這種時時刻刻的監(jiān)控會讓這個員工，甚至整個公司都處于一種壓抑的氛圍之中，還何談積極性與效率？我們珠寶行業(yè)在展廳裝監(jiān)控這本無可厚非，但是一些公司在辦公室寫字間里也遍布攝像頭這就有點過了！企業(yè)應(yīng)營造一種氛圍和文化來使員工變得主動積極去工作，而不是以監(jiān)視的方式，因為這帶有明顯的敵意與制約。
馬超精析：監(jiān)督，這個“督”是督促的意思，這是一個企業(yè)良性管理的必做功課；監(jiān)視，則缺乏善意與彈性，是破壞團隊和諧與團結(jié)的鍘刀！用人不疑，疑人不用！要么不授權(quán)，授權(quán)即放權(quán)。自信的老板會用一種氛圍和文化去影響員工，多疑且充滿敵意的老板才會監(jiān)視員工，而后者往往是做不大的！
馬超,十一年珠寶業(yè)高管經(jīng)驗,實操落地型操盤手，《飾界》雜志行業(yè)顧問,中國品牌研究院研究員。擅長珠寶公司全盤運作、品牌定位與規(guī)劃、營銷與運營體系打造、爆品創(chuàng)新與開發(fā)等領(lǐng)域。先后擔任世紀緣珠寶集團品牌副總,薈萃樓珠寶集團總經(jīng)理,仁和珠寶公司副總裁，目前為國內(nèi)某知名珠寶公司總經(jīng)理。 著作：在專業(yè)媒體《銷售與市場》《新營銷》《銷售與管理》《贏周刊》《成功營銷》《中國經(jīng)營報》等刊物發(fā)表著作五百逾篇,并在《飾界》《寶玉石周刊》《時尚珠寶》開設(shè)有馬超專欄。公眾微信號：machao_jewellery 個人微信：23769521